В Украине сложилась определенная традиция формирования маркетинговых служб. Как всякая традиция, она имеет, как хорошие, так и плохие стороны. Ниже я предлагаю свои рассуждения на тему оптимальной численности маркетингового подразделения крупной компании.
Многое я огрубил и утрировал, но по большей части текст полностью соответствует моим представлениям о реальности.
Анекдот о людоедах, работавших в офисе до тех пор, пока не была съедена уборщица, пожалуй, наиболее применим к ситуации в маркетинге.
Конечно, приятно, что маркетинговые специалисты востребованы рынком, число вакансий растет, и компании готовы предлагать условным маркетологам хорошие зарплаты, но чем дольше я работаю в этой сфере, тем меньше понимаю, зачем компаниям нужны колоссальные маркетинговые отделы, службы, департаменты.
Давайте вместе прикинем, сколько человек должно работать в крупной компании, с рынка FMCG (это крайний вариант, в ритейле, и тем более в финансовой сфере или компаниях без собственного производства маркетинг должен быть и того меньше).
Для того, чтобы определить достаточное количество сотрудников, выпишем основные функции маркетинга и грубо алгоритмизируем их.
В реальной жизни эта функция доверяется маркетингу далеко не всегда, но, предположим, что в нашем случае речь идет о маркетинг-ориентированной структуре.
Для того, чтобы формулировать стратегию нужна информация о ресурсах самой компании и возможностях, которые представляет рынок.
Если говорить о первой части, то, обычно, компании накапливают данные о собственных ресурсах и истории развития во внутренних системах управленческого учета. То есть, эта информация систематизирована и доступна, и для того, чтобы подготовить нужные отчеты достаточно навыков человека, не пугающегося при виде экселя.
В том случае, если система управленческого учета по каким-то причинам отсутствует, ее следует создать (это не так сложно в той примитивной форме, которая нужна для стратегического планирования на нашем меняющемся рынке), а не раздувать штат маркетинговых специалистов.
В любом случае, история продаж и отпускных цен есть у каждой компании, а это уже краеугольный камень стратегического планирования.
Кстати, использование математических моделей для прогнозирования на потребительских рынках штука хорошая, но малоэффективная. Во всяком случае, я бы с удовольствием прочитал бы или узнал бы хотя бы об одном случае, когда в ходе стратегического планирования с глубиной хотя бы год, с точностью до пары процентов был бы спрогнозирован рост или спад на уровне выше 30% от исходного при стабильной динамике предыдущих лет.
Ну а имея приросты по 6 — 8% в год и пятиклассник не сильно ошибется, спрогнозировав сохранение тренда.
Впрочем, это лирика. Возвращаясь к штату, можно констатировать, что предоставить всю необходимую информацию о ресурсах компании вполне способен один менеджер, и, более того, время у него еще останется.
Теперь информация о рынке. Сейчас получать ее проще всего от специализированных агентств. Ритейл-аудит, включающий информацию об объемах продаж, ценах, нумерической и взвешенной дистрибуции нынче не диковинка и доступен всем. Главное, уметь проверять поставщика услуги и грамотно пользоваться полученной информацией.
Исследования потребительского поведения также проводятся хорошо и массово, а по некоторым категориям даже слишком массово.
Наконец, если у вас возникают совсем уж специфические вопросы, агентства, занимающиеся качественными и количественными исследованиями, с удовольствием ответят и на них.
Конечно, простой менеджер не в состоянии будет грамотно сформулировать все вопросы и понять все ответы. Заниматься этим должен условный начальник аналитического отдела, с соответствующим опытом и квалификацией.
Разумеется, начальник отдела мог бы проанализировать все поступившие отчеты и сам, но даже этого от него не требуется, ведь в подчинении у него есть менеджер, который покуда неспешно ваяет внутренние отчетики.
Кстати, этот же менеджер, по заданию начальника аналитического отдела, должен будет наклепать красивенькую презентацию, которую так любят читать члены совета директоров.
Таким образом, на подготовку информации для разработки стратегии нам требуется аналитический отдел в составе ДВУХ человек — начальника и менеджера.
При этом, не следует забывать, что стратегия делается максимум раз в год с возможной полугодичной корректировкой, а все остальное время этих менеджеров надо занимать текущими исследованиями и анализом данных поступающих извне и приходящих изнутри.
При хорошей постановке дела, эти менеджеры помогут компании избегать возможных проблем, предупреждая о подводных камнях и кризисных предпосылках. А если начальник проявит свои таланты, он может стать и источником инноваций, анализируя передовой опыт конкурентов и компаний, работающих в других странах и на других рынках.
Естественно, когда информация будет подготовлена, вырабатывать стратегию должен маркетинг-директор. Собственно, это его основная функция. Вообще, директор — это правильная и нужная структурная единица, ведь помимо стратегии, он, на ее основе, формирует и ценовую политику, и ассортиментную и даже такую незатейливую штуку, как маркетинг-микс.
Стратегию мы создали, рынок и себя мониторим регулярно. Теперь компании (и маркетингу в частности) надо поработать с продуктом.
Определить процент жирности в двадцати видах молока, намерять уровень сахара в сотней разновидностей карамелек, напробоваться водки, предложить обалденные тарифы лояльным пользователям или назначить проценты по депозиту.
Все эти важные функции в маркетинге обычно выполняет бренд-менеджер. При этом, поскольку зачастую он зажат в узкие рамки, установленные внутренними лимитами компании (производственными или финансовыми), «работа над продуктом» зачастую превращается в передачу по цепочке того, что было сообщено в других департаментах.
Традиционно принято считать, что в маркетинге продукт также обретает тот вид, в котором он предстает перед потребителем. В частности, речь идет о такой штуке, как «дизайн». Доходит до того, что некоторые компании даже держат в штате собственных дизайнеров, которые либо самостоятельно издеваются над упаковками, выкидывая милые нашему сердцу образы, вроде коробок «Вечернего Киева» на свалку истории и подменяя их своими поделками, либо доставляют в готовые дизайны всякие технические надписи, которым, кажется, несть числа.
Я, честно говоря, до сих пор не понимаю, зачем платить фиксированную зарплату человеку, который не имеет постоянной нагрузки, и функции которого так легко передаются на аутсорсинг. Конечно, хозяин-барин, и может оборудовать рабочее место, купить мебель, модный компьютер, платить зарплату и налоги с нее дизайнеру, но в моем маркетинге мечты такой штатной единице места нет.
В общем, столь же малое отношение в разработке дизайна имеет и бренд-менеджер, в функции которого обычно включается необычайно сложная работа по передаче агентству типового брифа, универсального для 80% продуктов из самых разных рынков (например, стирального порошка и кефира), и дальнейшего нависания над эккаунт-менеджером с целью своевременного получения вариантов.
Если бренд-менеджер пользуется большим доверием он еще и согласовывает цены, в жестких рамках сложившихся на рынке вилок.
Полученные варианты менеджер несет маркетинг-директору или другому какому-то директору (тут все зависит от степени запущенности процессов, ведь сплошь и рядом собственники отечественных компаний считают своим долгом лично поучаствовать в разработке очередной коровки или зайчика, а также высказать полезные замечания о веселости картинки и соответствия шрифтов).
В дальнейшем, бренд-менеджер может высказать какие-то рекомендации по продукту, но с тем же успехом может этого и не делать.
Создается впечатление, что для работы над продуктом бренд-менеджер не нужен. Но это впечатление обманчиво. Ведь именно бренд-менеджер должен подписать у огромного числа людей все технические характеристики продукта. Именно он должен поехать на печать, выкраску, штамповку или что еще можно сделать с упаковкой его продукта, и, самое главное, именно он будет отвечать за то, что продукт не продается или оттенок красного не соответствует представлением собственника о прекрасном.
Важная миссия бренд-менеджера — это ответственность за все решения, которые принимаются в компании относительно продукта и участие в показательных порках, когда что-то идет не так. Короче, «в заповеднике, вот каком забыл, жил козел, роги длинные…».
В принципе, составная часть стратегия. Определяется маркетинг-директором, в совокупности с остальными членами совета директоров. Много времени этот процесс не отнимает. Для этого случая аналитический отдел ведет ценовой мониторинг и регулярно обновляет ценовую карту рынка, а бренд-менеджер собирает и передает информацию о себестоимости продукта.
Реклама во всех ее проявлениях (любые каналы и формы) ныне осуществляется посредством замечательнейших медийных агентств. Рекламные материалы, как все хорошо знают, создают специализированные творческие агентства. И одни и вторые вполне способны решить все вопросы, связанные с реализацией маркетинговой стратегии компании.
Более того, хорошие агентства всяко более профессиональны, чем сотрудники маркетинговой службы, хотя бы потому, что их больше и опыта у них больше.
С этим должен справляться хороший маркетинг-директор. В том случае, если компания активно развивает более десятка брендов (бывает и такое, конечно, но это либо монстры-монстры, либо компании с отсутствием стратегического видения портфеля), он может что-то упускать, и тут ему на помощь придет упомянутый бренд-менеджер, который вполне способен взять на себя ряд технических вопросов.
Отдельной строкой стоит вопрос документооборота. Его лучше поручить специализированному помощнику — и тут мы вводим еще одну штатную единицу.
В принципе, вопрос размещения рекламы можно доверить специально обученному медиа-менеджеру, но возникает вопрос «зачем»? Ведь сейчас агентства не только умеют качественно работать в рамках поставленных задач, но и оказывают полный комплекс услуг, как по анализу собственных кампаний, так и по анализу поведения конкурентов.
С этим сегменов, конечно, лучше не заморачиваться вообще. Если у вас есть хорошие востребованные продукты, но департамент продаж сам в состоянии решать все возникающие вопросы. А попытки, так называемым «трейд-маркетингом» решить какие-то задачи часто напоминают попытки затушить пожар свеженапечатанными купюрами.
Образовалась дыра в продажах, активизировался конкурент — давайте срочно вкинем деньги и «забьем Мике баки». Такая тактика популярна, но, безусловно, ущербна.
По сути, в работе розницы может быть два ключевых момента — работа с сетями (тут без дополнительных вливаний не обойтись и лучше делать вливания максимально эффективно) и стратегическая работа по построению коммуникации с потребителем в местах продаж, посредством торгового оборудования.
Под эти две задачи, пожалуй, стоит выделить квалифицированного начальника отдела, в подчинение которому можно придать менеджера.
Эти двое должны, проводя в жизнь решения маркетинг-директора, осуществлять переговоры с сетями (на постоянной основе, улучшая условия работы) и заботиться о представленности продукта.
Впрочем, как мы понимаем, сети проводят в отношении поставщиков примерно одинаковую политику, и поле для маневров тут тоже будет крайне узким.
Ну зато у вас всегда будет кому почесать голову на тему «как же нам «выбрать» полмиллиона маркетингового бюджета в «Сельпо» за последние два месяца контракта. А это для компании тоже хорошо.
Опять же, будет кого пошпынять в том случае, если продажи окажутся ниже запланированных, и отношение затрат к этим самым продажам зашкалят. Виноват, конечно, будет не продукт, а неумеха менеджер, у которого, как мы знаем, особого выбора не было.
Это смело можно возлагать на все того же директора. Ведь непосредственная реализация — вопрос агентства, и при современном развитии этого бизнеса, важнейшей функцией опять-таки становится постановка задачи и контроль над ее выполнением.
Бесспорно важная штука. И тоже решается с помощью обращения к агентствам. Можно завести специально обученного человека, но куда проще и эффективнее обратиться в агентство, которое качественно решит все поставленные задачи.
В крупных компаниях и расходы на рекламу крупные. Чтобы следить за соответствием бюджета затрат стратегии, а также отслеживать в текущем режиме ROI и прочую небесполезную ерунду. А еще затем, чтобы вести бюджет платежей и своевременно формировать эти самые платежи, с учетом платежной политики компании, неплохо было бы завести финансового менеджера.
Если у компании очень много продуктов, то и бренд-менеджеров должно быть несколько. Ведь им, помимо прочего, надо корпеть над своим ассортиментом, следя за тем, чтобы не скапливалось лишних остатков и комплектующих при выводе позиции, ну и составлять тайминги в зависимости от производственных возможностей при вводе новых.
Всего получается 10 — 12 человек, и этого должно хватить с головой. Повторюсь, это грубая прикидка для крупной компании.
Можете сравнить это с действующим штатом вашей компании и прикинуть лишние затраты на рабочие места, персонал, заработные платы и социальные выплаты, налоги и так далее.
И еще. Бытует мнение, что компании, содержащие большие маркетинговые команды экономят на агентствах. Думаю, что это мифическая экономия. Ведь затраты на услуги агентств могут быть минимизированы умелыми переговорщиками, и совсем не факт, что при раздутом штате, переговоры с агентствами проводятся качественнее.
Впрочем, с другой стороны, обилие маркетологов в компаниях создает ощущение нашей значимости, а значит, мои соображения можно спокойно выкинуть в корзину.
Источник:
