Наконец фармацевтические производители обратили внимание на аптеки, ведь вероятность принятия законодательства, запрещающего рекламу препаратов на ТВ, все еще витает в воздухе, уровень доверия пациентов к медицинским работникам оставляет желать лучшего, а риск ограничения доступа медицинских представителей к «врачебному телу» никто не отменял, что стало причиной частого цитирования на многих специализированных конференциях Владимира Путина, сказавшего в Зеленограде в 2009 г.: «Следует избавиться от так называемых фармпредставителей, работающих в медучреждениях…». Ну и, разумеется, одна из давних проблем — самостоятельная корректировка провизором врачебного назначения, когда один препарат заменяется другим, что вполне справедливо раздражает врача.
Многие дальновидные фармпроизводители и представительства фармацевтических компаний осознали, что сотрудничество посредством дистрибьюторов далеко не всегда приносит ожидаемый результат, что напоминает старую шутку:
Как же так сделать, чтобы «правильно» сотрудничать с аптечными сетями на взаимовыгодных условиях? Часто случается, что топ-менеджер компании-производителя принимает волевое решение: начинаем взаимодействовать с аптеками! Создается некая служба менеджеров по работе с ключевыми клиентами (КАМы), которые «заходят в сети» на переговоры. Как могут проходить такие переговоры? По-разному! Приведем пример из жизни. Прямая речь коммерческого директора крупного фармпредприятия: «Мы планировали развить данную аптечную сеть, хотели, чтобы в ней больше продавалось наших препаратов. Пришли на переговоры, до которых продавали лекарственные средства в этой сети на сумму 40 тыс. грн. в месяц. Переговоры прошли успешно. Сеть попросила маркетинговый бюджет (ретробонус) 10% объема продаж. Мы согласились при условии, что продажи будут расти, однако за 6 мес этого не произошло. Значит, мы просто «полиняли»?».
Из разговора с закупщиком крупной региональной сети: « Ко мне приехали на переговоры менеджеры крупного производителя. Вели себя грубо и агрессивно, предлагали подписать некий маркетинговый договор, в котором они нам выставляют кабальные планы продаж. Получается, я должна за них бегать по врачам или давать рекламу? Странные какие-то…».
Из разговора с крупным производителем: «Офисом была разработана очень выгодная акция для аптек. Закупщик, ознакомившись с дизайном акции, взял тайм-аут и сказал, что примет решение через неделю. По истечению этого срока к закупщику было невозможно дозвониться: он попросту не брал трубку, а когда брал, предлагал позвонить позже, потому что очень занят на совещании. Время шло, сроки акции истекали. Менеджеру удалось «пробиться» к коммерческому директору, который, оценив дизайн акции и условия, крайне удивился, почему менеджер обратился к нему так поздно… В итоге, закупщик смертельно обиделся…».
Из разговора с закупщиком: «Производитель прибыл на переговоры с аптечной сетью в составе топ-менеджера из киевского офиса и местного регионального менеджера. Переговоры прошли хорошо, в результате чего решили подписать маркетинговый договор, где прописали основные пункты взаимной ответственности. Когда пришло время определенных компенсаций, выяснилось, что топ-менеджер, который был на переговорах, уже не работает в компании, а региональный менеджер сам решить это не может. Руководство аптечной сети просит связаться с офисом и решить вопрос. Однако региональный менеджер какое-то время прячется и не выходит на связь. Когда же с ним удалось связаться, он ответил, что офис не может выполнить условия договора, потому что отчет дистрибьютора расходится с отчетом аптеки…».
Подобные ситуации происходят очень часто. Причин тому много, но главная — недопонимание основных потребностей и задач друг друга . Кроме того, нужно признать, что нередко у обеих сторон достаточно низкая квалификация и слабые навыки ведения переговоров. Также тяжело бывает разобраться в структуре самих подразделений ведения бизнеса. Часто непонятно, кто за что отвечает, с кем решать вопрос. Более того, зачастую власть монополизируется одним ключевым топ-менеджером, которому доверяет собственник. В итоге, во-первых, он ничего не успевает, потому что не хочет делегировать свои полномочия другим сотрудникам; во-вторых, безграничное доверие делает из этого топ-менеджера «ленивого кота», в результате чего он все меньше хочет вникать в новые предложения, будь они самые выгодные.
Однако есть и другие причины недоговоренностей в системе «производитель/аптека». Нередко конструктивному сотрудничеству мешает пресловутый человеческий фактор. Например, договорились производитель и сеть о сильной дружбе, но кто-то что-то недослышал, недопонял и т.д. (рис. 1).
Какой ответ выбрать?К примеру, вы выбрали вариант «с». Правильно ли это? А вдруг вы не так поняли друг друга? Вдруг вы вернете фургон с царапиной и будете уверены, что это старая царапина, а она новая? Как часто друзья ссорятся из-за недопонимания и взаимных амбиций?
Или, быть может, вы выбрали вариант «а». Тогда не понятно, в каком состоянии вы берете фургон и что будет, если он поломается? Просто заплатите 150 дол. за неделю?
А как с вариантом «b»? Неплохой вариант, но сезон «на носу», а на составление договора нужно время, да и юристов следует привлечь и т.д. Я знал одну организацию, где на согласование юридического договора в среднем уходило 1,5 мес.
Конечно же, вариант «d» самый грамотный: совсем необязательно в партнерстве связываться громоздкими договорами с кучей взаимных обязательств, вполне достаточно протокола договоренностей с описанием максимального количества деталей сотрудничества.
Источник:
