Профессиональные уборщики могут не только помыть полы, но и починить сантехнику, проложить электропроводку и даже разбить газон. Такой подход к работе помог двум киевлянам создать крупнейшую в стране клининговую компанию
Ежедневно в зоне строительства нового укрытия для четвертого энергоблока Чернобыльской АЭС появляются 70 человек с накопительными дозиметрами, в защитных комбинезонах и респираторах. Они не атомщики и не строители. Задача сталкеров – уборка самой стройплощадки и части прилегающих территорий, а также офисов главного подрядчика проекта, французского консорциума Novarka. За чистоту, возможно, самого грязного объекта страны отвечает клининговая компания «Импел Гриффин», основанная киевлянами Виталием Опанасюком и Вячеславом Реуцким. За 15 лет небольшое предприятие с четырьмя штатными сотрудниками и офисом на чердаке старого завода выросло до лидера рынка со штатом в 3500 человек и годовой выручкой в $20 млн. В чем секрет? «Они в числе первых предложили клиентам комплекс услуг и смогли стать универсальной компанией», – объясняет один из конкурентов киевлян, основатель фирмы «Універсальний Прибиральник» Анатолий Мельник. Кроме уборки офисов и промышленных объектов, «Импел Гриффин» представляет около 60 видов услуг: от электротехнических работ и очистки промышленного оборудования до охраны помещений и ландшафтного дизайна. Среди клиентов компании – тепловые сети, электростанции, металлургические заводы, банки…выпускники Киевского высшего общевойскового командного училища Реуцкий и Опанасюк решили сменить военную форму на пиджаки и заняться торговлей. В конце 1995 года они основали компанию «Гриффин», которая продавала все, что пользовалось спросом: бензин, алюминий, ценные бумаги, недвижимость… Зарабатывать удавалось до тех пор, пока на профильных рынках не появились крупные игроки, осложнившие жизнь небольшим перекупщикам. «Маржа упала почти до нуля. Хватало лишь на то, чтобы прокормить семьи», – вспоминает 40‑летний Опанасюк. Партнеры стали думать, что делать дальше.
Профессиональной уборкой они занялись в 1999 году. Пример подал знакомый. Правда, пример неудачный: он основал клининговую компанию, но та обанкротилась. И все же Реуцкому и Опанасюку идея понравилась. «Этот рынок не требовал больших финансовых вложений. Нужен был только скрупулезный подход, время и много переговоров», – рассказывает 41‑летний Реуцкий. Решили попробовать. Наняли четверых сотрудников, купили промышленный полотер, набор швабр, губок и щеток, запаслись бытовой химией, офис арендовали в помещении завода «Красный резинщик». Все обошлось в $15 000.
В 2011-м «Импел Гриффин» заключил контракт с Novarka, а еще через год – с УЕФА
Клиентов искали незамысловатым способом. В день приходилось отправлять по полсотни факсов и делать столько же звонков. Такая настырность быстро себя оправдала. Одним из первых заказчиков стал мобильный оператор «Киевстар». «Рынок клининговых услуг только формировался. Клиентов, даже крупных, можно было найти, просто позвонив по телефону», – объясняет Опанасюк. «Гриффин» заключил годовой контракт на ежедневную уборку столичных офисов компании. Цена вопроса – 40 000 гривен. Чтобы выполнить договор, Реуцкому и Опанасюку пришлось нанять около 40 фрилансеров, которым платили по 500 гривен в месяц. Через три года партнеры решили полностью отказаться от торговли и сосредоточились на развитии клинингового бизнеса.
В середине нулевых в списке постоянных клиентов «Гриффина» было около 10 крупных предприятий. «Тогда мы были небольшой компанией», – говорит Опанасюк. Развиваться активнее не давали конкуренты. На рынке профессиональной уборки становилось тесно. Набирали обороты местные игроки: «Евро Сити», «Донбасская клининговая компания», «Элвин». К тому же в страну пришли крупные зарубежные операторы: немецкая Dussmann Group, белорусская «Чистый Свет», российская «Клинстар». На их стороне были инвестиции, больший опыт и подготовленный менеджмент. Чтобы удержать ключевых заказчиков, Реуцкий и Опанасюк решили сделать ставку на универсальность.
Летом 2004 года «Киевстар» искал специалистов для чистки трех больших аквариумов в своем кол‑центре. Узнав об этом, Опанасюк заверил телекомщиков, что его компания без проблем справится с заданием. Следующую ночь предприниматель провел за изучением специальной литературы. Через день рыбки плавали в кристально прозрачных аквариумах. «Мы не просто почистили стенки. Мы поменяли и обеззаразили воду, промыли водоросли, камни. Это очень ответственная работа», – вспоминает Опанасюк. Обслуживание аквариумов компании, наряду с уборкой помещений, стало постоянной обязанностью «Гриффина».
Другой случай. Как‑то менеджеры еще одного заказчика – киевского подразделения Bosсh – обратились к основателям «Гриффина» за советом в поиске подрядчика для озеленения газона. Недолго думая те сказали, что готовы все сделать сами. Партнеры наняли дизайнера для подготовки эскизов будущего газона, а сами тем временем штудировали пособия по ландшафтным работам. В итоге клинеры спроектировали газон с системой полива и подобрали устойчивую к изменениям украинского климата траву. Теперь озеленение – это отдельное направление их бизнеса. «Мы учились новой работе в процессе», – отмечает Опанасюк.
Лояльность к компании повышали и бонусы, которые в «Гриффине» добавляли к каждому крупному заказу. Например, заканчивая уборку в офисе мобильного оператора «Астелит», сотрудники «Гриффина» сделали клиенту подарок: оставили на столах флаконы с антисептическим гелем и разложили в вазах свежие лимоны. Заказчику жест понравился. Он включил поставку фруктов и геля в контракт, заключенный с клининговой компанией.
«К ним всегда можно обратиться, если есть проблемы, например, с электричеством или сантехникой. Они либо решат их сами, либо возьмут на контроль переговоры с ЖЭКом. У конкурентов такого набора услуг по той же цене нет», – говорит Александр Науменко, начальник административного управления Энергобанка, 26 отделений которого обслуживает созданное Опанасюком и Реуцким предприятие.
Иногда бывали неприятные случаи. Как‑то «Гриффин» получил заказ на уборку в двухэтажном пентхаусе крупного днепропетровского бизнесмена. Уборщики старательно вычистили квартиру. Но оказалось, что ковролин, который они обработали обычной бытовой химией, сделан из кокосового волокна и требовал особого ухода. Дорогое покрытие было безнадежно испорчено. Ошибка персонала стоила Опанасюку и Реуцкому $30 000. «Клиент остался с нами, но тот случай я хорошо запомнил», – констатирует Опанасюк.
«У конкурентов такого набора услуг по той же цене нет»
После нескольких таких историй в компании стали больше внимания уделять обучению сотрудников и усилили контроль за качеством уборки. Теперь все «новобранцы» проходят специальные курсы, получают именные методички с описанием стандартов работы.
Полностью универсальной компанией, по словам предпринимателей, «Гриффин» стал в 2005 году, когда энергетический холдинг Рината Ахметова ДТЭК попросил Опанасюка и Реуцкого наладить работу хозяйственных служб. За несколько месяцев киевляне составили график работы уборщиц, дежурств сантехников, электриков и разработали для каждого из подразделений ДТЭК униформу. Партнерам удалось добиться слаженной работы технических служб холдинга, и энергетики предложили им взять под крыло весь свой хозяйственный блок. Те согласились. Около 30 человек, среди которых уборщицы, сантехники, электрики, сварщики, телефонисты, были выведены из штата ДТЭК и стали сотрудниками «Гриффина». «Это позволило холдингу перевести на аутсорсинг непрофильные направления и сосредоточиться на основном бизнесе», – отмечает Игорь Снегин, и. о. директора входящей в ДТЭК Зуевской ТЭС. «Заказчику это выгодно еще и потому, что он может внести затраты на техобслуживание в расходную часть и получить потом налоговый кредит по НДС», – добавляет Мельник. Так в «Гриффине» появилось собственное инженерное подразделение, готовое по звонку клиента починить электрооборудование, отремонтировать сантехнику, проверить работу лифтов и даже почистить котлы на теплоэлектростанциях.
Ставка на универсальность сработала. В 2007‑м выручка компании, у которой было 12 филиалов в крупнейших городах страны, достигла $6 млн. Половина из них приходилась на инженерное подразделение. У Опанасюка и Реуцкого работали 300 человек, обслуживающих 20 предприятий, а список оказываемых ими услуг вырос до 40 пунктов. Кроме уборки, у компании можно было заказать логистические услуги, прокат униформы, охрану, установку систем безопасности и многое другое. Через год, по оценкам Госкомстата, учитывающего оборот бизнеса, уплаченные налоги и штат сотрудников, «Гриффин» оказался лидером отрасли.
Им стали интересоваться покупатели. Партнеры встретились с эмиссарами примерно 10 европейских клининговых холдингов, но конкретные переговоры провели лишь с двумя: немецким Dussmann и польским Impel SA. С последними удалось договориться. Поляки, чей оборот превышал $1 млрд, провели due diligence и в начале 2008 года купили 61% «Гриффина», после чего добавили в название компании приставку «Импел». Сумму сделки ни одна из сторон не называет.
Затем грянул кризис. С украинского рынка ушли Dussmann, «Клинстар», «Донбасская клининговая» и несколько других компаний. «Импел Гриффин» его пережил. В 2009‑м выручка компании составила $4,8 млн. «Мы работали с должниками, говорили, что готовы подождать с оплатой», – объясняет Опанасюк тогдашнюю политику фирмы. По словам Максима Винника, руководителя отдела продаж клинингового направления компании «Чистый Свет», удержать заказчика можно было, только реструктуризировав его задолженность.
Впрочем, без неприятностей не обошлось. Счета «Импел Гриффин» обслуживал один из ее клиентов – банк Надра, оказавшийся в то время на грани краха. В итоге деньги оказались заморожены. Чтобы выплатить предновогодний аванс 700 сотрудникам компании, Опанасюку пришлось взять кредит на $140 000 под залог своей квартиры.
Сегодня у «Импел Гриффин» 60 офисов по всей стране. Статус международной компании помог ей заполучить нескольких крупных иностранных заказчиков. «Такое позиционирование очень помогает. У них сильная поддержка польских партнеров», – уверена начальник отдела маркетинга клининговой компании «ДЕН» Татьяна Дашкеева.
В 2011‑м «Импел Гриффин» заключил контракт с французским консорциумом Novarka, который возводит новое защитное сооружение над разрушенным четвертым энергоблоком Чернобыльской АЭС. Еще через год заказчиком компании стал УЕФА. Союз европейских футбольных ассоциаций поручил «Импел Гриффин» уборку фан‑зон в двух городах (Киеве и Харькове) проведения Евро‑2012 в Украине. «Мы даже тренировали людей к Евро‑2012. Вся уборка – наклонился, собрал мусор, положил его в мешок и отнес – должна была занять 30 секунд», – вспоминает директор донецкого отделения «Импел Гриффин» Сергей Полишко.
В ближайшее время Опанасюк и Реуцкий планируют усовершенствовать программный комплекс компании, с помощью которого ее клиенты могут централизованно управлять процессами, связанными с техобслуживанием: удаленно заказывать услуги, контролировать сроки и качество их выполнения. В разработку программы вложено более $60 000. Ею уже пользуются несколько банков.
В 2015 году украинско‑польская компания планирует открыть новый для себя рынок – больницы и частные клиники. Пока клинеры там работать не могут – в Украине нет законодательной базы для появления в медучреждениях сторонних компаний. Партнеры думают зайти на этот рынок иначе: в «Импел Гриффин» собираются сдавать в аренду спецодежду для медперсонала. «Мы инвестируем не просто в стиральное оборудование, а в идею, которая откроет новый рынок. Это сотни тысяч евро», – подчеркивает Опанасюк.
Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
Источник:
